Immer wieder kann man lesen, Ziel einer internen Untersuchung sei es, gerichtsfeste Beweise für ein Fehlverhalten zu sammeln. Das ist, um es höflich zu sagen, unterkomplex. Und es birgt vermeidbare Gefahren.
Gerichtsfeste Beweise zu sammeln kann, muss aber nicht Ziel einer internen Untersuchung sein. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel erwägt, sich in Folge eines (zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht feststehenden) Fehlverhaltens von Mitarbeitern zu trennen oder Schadensersatz zu verlangen, kann es sinnvoll sein, beweiskräftige Nachweise für Pflichtenverstöße zu dokumentieren. Aus mehr oder weniger allgemeinen Compliance-Überlegungen lässt sich eine Pflicht zur Sammlung gerichtsfester Beweise dagegen nicht ableiten. Compliance verlangt von der Unternehmensführung, Regelverstöße durch organisatorische Maßnahmen zu vermeiden. Das bedeutet nicht zwingend, vergangenes Fehlverhalten gerichtsfest zu sanktionieren. Strafverfolgung obliegt nicht Unternehmen, und es ist kein Automatismus, der Staatsanwaltschaft eigene Ermittlungen abzunehmen. Nicht wenige Staatsanwälte sind alles andere als begeistert davon, wenn Unternehmen den Hilfssheriff geben.
Die Konsequenzen werden in der Praxis regelmäßig unterschätzt: Wer gerichtsfeste Beweise sammeln will, muss detaillierte Dokumentationen anfertigen. Oft genug schließt das wie selbstverständlich erzeugte Wortprotokolle von Vernehmungen ein, die manchmal etwas schönfärberisch als Interviews bezeichnet werden. Das wirkt professionell und erzeugt das gute Gefühl, das mit Aktivität verbunden ist - wir tun etwas! Dass Verteidigung gegen Vorwürfe nicht unbedingt darin besteht, Betriebsamkeit zu verbreiten, gerät leicht aus dem Blick.
Vor allem gibt es juristische Nebenwirkungen. Mitarbeiter wirken erfahrungsgemäß weniger offen und ehrlich bei einer internen Fehlersuche mit, wenn sie Vorwürfe oder sogar eine Strafanzeige befürchten. Gegenüber der Staatsanwaltschaft hätten Mitarbeiter das gesetzliche Recht, sich nicht selbst belasten zu müssen und die Aussage ggf. zu verweigern. Dieses Recht wird unterlaufen, wenn arbeitgeberseitig umfangreiche Aussageprotokolle erstellt werden, denn diese können durch Behörden in vollem Umfang eingesehen und verwertet werden. Es ist daher (übrigens auch unter ethischen Gesichtspunkten) eine Frage wert, ob ein Unternehmen die Wirkung eines gesetzlichen Aussageverweigerungsrechtes schmälern sollte.
An dieser Stelle weisen juristische Autoren immer wieder darauf hin, dass Beschäftigte arbeitsrechtlich zur Mitwirkung verpflichtet sind, aber wer schon einmal versucht hat, einen abgeneigten Mitarbeiter zu etwas zu zwingen, wird die Durschlagskraft dieses Argumentes nicht überschätzen. Außerdem wiederholt sich die unterkomplexe Sichtweise: Mitwirken kann ein Mitarbeiter auch und gerade, wenn man keine Beweise zu seinem Nachteil sammelt.
Jedenfalls um Wiederholungen eines Fehlers zu vermeiden, ist keine gerichtsfeste Dokumentation erforderlich. Bei einem zukunftsgerichteten, konstruktiven Denken geht es darum, die Entstehung des Fehlers so zu verstehen, dass strukturelle bzw. systematische Konsequenzen gezogen werden. In vielen Fällen liegt einem Fehlverhalten ja keine böse Absicht zugrunde, sondern eine Mischung aus Routine und Unaufmerksamkeit. Dies zu identifizieren ist zwingend erforderlich. Die Konsequenz daraus lautet in vielen Fällen sinnvollerweise aber nicht, ein Exempel zu statuieren, sondern Sicherheitsmechanismen zu hinterfragen, die menschlicher Unkonzentration entgegenwirken sollen.
Aber auch beim Anfangsverdacht eines absichtlichen Fehlverhaltens, zum Beispiel Bestechungsfällen oder Umweltdelikten, sollte von Anfang an die Strategie gründlich durchdacht werden. In solchen Fällen handelt es sich nämlich nicht immer um einen Einzeltäter, sondern existiert manchmal eine Struktur, die bewusstes Fehlverhalten deckt und fördert. Deshalb ist wichtig, sich die beiden potentiellen Rollen klarzumachen, die eine interne Untersuchung einnehmen kann: Die eine Rolle besteht darin, solches absichtliches Fehlverhalten aufzuklären, und die andere Rolle besteht darin, Einzelpersonen oder das Unternehmen gegen Vorwürfe zu verteidigen. In beiden Fällen - so viel sei gesagt - müssen die beratenden Anwälte vollständig verstehen, wie es zu dem Fehlverhalten kommen konnte. Ein gravierender Unterschied liegt aber darin, wie man mit diesem Verständnis umgeht. Der Aufklärer, der beispielsweise nach US-amerikanischem Recht auf behördliche Weisung installiert werden kann, muss seine Ergebnisse gerichtsfest und unnachsichtig darstellen. Der Verteidiger wird sich genau davor hüten, weil er weiß, dass er damit unter Umständen die andere Seite aufmonitioniert.
Legitim sind aus Unternehmenssicht beide Positionen. Wenn absichtliches Fehlverhalten im Raum steht, wird eine Unternehmensleitung nicht anders können, als aufzuklären. Wichtig ist aber, sich die Implikationen vor Beginn einer internen Untersuchung in aller Konsequenz deutlich zu machen. Das setzt ein rücksichtslos offenes Gespräch in einer kleinen Führungsgruppe darüber voraus, welcher Anfangsverdacht besteht und was daraus entstehen könnte. In dieser Runde müssen strategische Grundentscheidungen getroffen und regelmäßig überprüft werden: Welche gesetzlichen Pflichten müssen erfüllt werden? Welche Ziele verfolgt unsere interne Untersuchung? Wie wollen wir das Verhältnis zu Behörden gestalten? Wenn dies geklärt ist, kann die Reise losgehen - vielleicht, vielleicht ohne gerichtsfeste Dokumentation.
